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最近在寫論文，看到跟自己研究題目有點相關的報導，
也想寫寫自己的看法。
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本文摘錄自天下雜誌四月號344期報導
關鍵夥伴 世界級企業背後的小巨人
台中大肚山山腰邊的巷子裡，LCD設備廠均豪精密中科分公司灰白色的廠房，被中台灣的陽光灑落一身。廠房一樓角落一間小小的會議室中，兩個西裝筆挺、頭髮油亮的韓國訪客，正低頭著頭、大口大口地吃著大滷麵。
「三星、康寧的人來，我都請他們吃大滷麵，」地主均豪精密LCD事業群總經理蔡清然驕傲地說，「這才是正港的台中特色。」
蔡清然似乎很清楚，面對巨人，特色才是關鍵。
蔡清然創業時的資本額不到五百萬台幣，專做LCD包裝、拆包裝設備廠，做到世界第一。不論是韓國的三星、LG要擴張，還是台灣的友達要設廠，都要找蔡清然，均豪甚至成為世界玻璃大廠康寧的全球供應商。
這正是台灣中小企業的新力量。不論在世界地圖還是產業版圖上，這些小企業真是小到看不見，但是不論在哪個超級品牌、哪個未來產業中，他們都卡住了一個不可或缺的位置，成為世界一級大廠的關鍵夥伴，打出一條中小企業的新經營之道。
現在是規模嚇人的時代。在全球前一百大經濟體排行上，跨國集團即佔了五十一席。二○○五年，台灣前十大製造業的營收佔了整體生產毛額的三○％。進不了規模賽局的中小企業，面臨生存的壓力。因為台灣有一群中小企業以不同的經營方式。他們嵌入國際一級企業、未來趨勢中的關鍵位置，讓中小企業不死，更強，獲利超越一級企業。
「找對系統、嵌進全球化的生態圈，」台灣大學國際企業管理學系教授李吉仁指出，這是現在大企業、大市場宰制下，企業小兵的新生存之道。
微軟、德儀、英特爾這些大型企業自成生態，掌握規格與市場，像征戰全球的軍火商，武器多，但是也需要軍隊尾隨，才能佔領、穩固一個接一個的市場。小企業只要能夠搭上這些大企業的系統、成為軍團一員，就可以一面得到資源，一面利用一起攻佔的市場成長。
「現在應該是用磨合共創，取代過去的模組共生，」東海大學工業工程與經營資訊研究所教授劉仁傑表示，以往產業分工的製造，與依賴聚落協力體系的共生，重要性已江河日下。
這新的生存方式，也是台灣中小企業不同其他地方中小企業的強項。許多從機械、科技起家的中小企業，不但有製造實力，而且重視研發。正好可以補上大企業尋找新商品、開發新技術的缺口。而且再小的需求，都可能是中小企業出頭的機會。
中小企業，就是台灣的特色，在不同的階段，總是給我們不同的驚喜、不同的思考。乍看之下，「規模」是個緊箍咒。但是如果換個思考，掌握特色，才會讓我們更有空間，就如同套用阿基米德的槓桿原理，找對施力點和支柱，即使身處邊陲，一樣可以直躍世界中心，只要千萬就能贏得全世界。
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其實，這篇文章想要傳達的一個意念是，台灣的中小企業該何去何從？
該如何延續這些中小企業的競爭力與生存？
這其實是帶給我們對於1920年代Mashall所提出規模經濟概念的一個反思，
規模經濟所帶來的外部性才是使得產業成長的重要關鍵因素，
但是在於台灣現在所有生產要素都劣於大陸時，
除了產業外移之外，我們還能有什麼樣的產業政策呢？
這篇報導提出了一個概念「關鍵夥伴」，最主要的內涵就是
在自己的規模及能力無法與全球企業競爭時就巴著他們吧！
把自己的工廠變成是這些全球大廠的關鍵夥伴，
如此一來，就可以順利的把自己推向全球生產舞台。
在近幾年的研究中，許多學者提出「全球生產網絡」這樣的概念，
廠商努力的把自己鑲嵌到全球生產網絡中的重要位置時，
自然而然就可以成功的使自己的產業延續下去，
但是吾人在此要提出更進一步的思考是，
在過去的發展經驗下，在同樣佔住了關鍵夥伴的角色下，
何以有些廠商會慢慢坐大，而有些廠商卻逐漸消失？
其實這涉及到廠商的「吸納能力」（absorptive capability），
在廠商創新研發過程中，知識如何轉換成為廠商的學習與創新能力是一個大的挑戰，
而知識代表著資訊的收集、傳播與詮釋的一系列過程，也就是廠商的吸納能力。
Cohen and Levinthal（1990）將吸納能力視為是一個廠商層級的建構，
是廠商發展知識基礎的能力。
將吸納能力定義為廠商從外部資源去辨別、吸收與利用知識的能力，
來分析知識積累與流動的學習過程。
因此，站在巨人的肩膀上，由巨人帶著全球生產是不夠的，
站在巨人的肩膀上，必須看的更遠，洞悉未來產業的發展動向，
這才是台灣中小企業永續發展的重要關鍵。
也想寫寫自己的看法。
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本文摘錄自天下雜誌四月號344期報導
關鍵夥伴 世界級企業背後的小巨人
台中大肚山山腰邊的巷子裡，LCD設備廠均豪精密中科分公司灰白色的廠房，被中台灣的陽光灑落一身。廠房一樓角落一間小小的會議室中，兩個西裝筆挺、頭髮油亮的韓國訪客，正低頭著頭、大口大口地吃著大滷麵。
「三星、康寧的人來，我都請他們吃大滷麵，」地主均豪精密LCD事業群總經理蔡清然驕傲地說，「這才是正港的台中特色。」
蔡清然似乎很清楚，面對巨人，特色才是關鍵。
蔡清然創業時的資本額不到五百萬台幣，專做LCD包裝、拆包裝設備廠，做到世界第一。不論是韓國的三星、LG要擴張，還是台灣的友達要設廠，都要找蔡清然，均豪甚至成為世界玻璃大廠康寧的全球供應商。
這正是台灣中小企業的新力量。不論在世界地圖還是產業版圖上，這些小企業真是小到看不見，但是不論在哪個超級品牌、哪個未來產業中，他們都卡住了一個不可或缺的位置，成為世界一級大廠的關鍵夥伴，打出一條中小企業的新經營之道。
現在是規模嚇人的時代。在全球前一百大經濟體排行上，跨國集團即佔了五十一席。二○○五年，台灣前十大製造業的營收佔了整體生產毛額的三○％。進不了規模賽局的中小企業，面臨生存的壓力。因為台灣有一群中小企業以不同的經營方式。他們嵌入國際一級企業、未來趨勢中的關鍵位置，讓中小企業不死，更強，獲利超越一級企業。
「找對系統、嵌進全球化的生態圈，」台灣大學國際企業管理學系教授李吉仁指出，這是現在大企業、大市場宰制下，企業小兵的新生存之道。
微軟、德儀、英特爾這些大型企業自成生態，掌握規格與市場，像征戰全球的軍火商，武器多，但是也需要軍隊尾隨，才能佔領、穩固一個接一個的市場。小企業只要能夠搭上這些大企業的系統、成為軍團一員，就可以一面得到資源，一面利用一起攻佔的市場成長。
「現在應該是用磨合共創，取代過去的模組共生，」東海大學工業工程與經營資訊研究所教授劉仁傑表示，以往產業分工的製造，與依賴聚落協力體系的共生，重要性已江河日下。
這新的生存方式，也是台灣中小企業不同其他地方中小企業的強項。許多從機械、科技起家的中小企業，不但有製造實力，而且重視研發。正好可以補上大企業尋找新商品、開發新技術的缺口。而且再小的需求，都可能是中小企業出頭的機會。
中小企業，就是台灣的特色，在不同的階段，總是給我們不同的驚喜、不同的思考。乍看之下，「規模」是個緊箍咒。但是如果換個思考，掌握特色，才會讓我們更有空間，就如同套用阿基米德的槓桿原理，找對施力點和支柱，即使身處邊陲，一樣可以直躍世界中心，只要千萬就能贏得全世界。
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其實，這篇文章想要傳達的一個意念是，台灣的中小企業該何去何從？
該如何延續這些中小企業的競爭力與生存？
這其實是帶給我們對於1920年代Mashall所提出規模經濟概念的一個反思，
規模經濟所帶來的外部性才是使得產業成長的重要關鍵因素，
但是在於台灣現在所有生產要素都劣於大陸時，
除了產業外移之外，我們還能有什麼樣的產業政策呢？
這篇報導提出了一個概念「關鍵夥伴」，最主要的內涵就是
在自己的規模及能力無法與全球企業競爭時就巴著他們吧！
把自己的工廠變成是這些全球大廠的關鍵夥伴，
如此一來，就可以順利的把自己推向全球生產舞台。
在近幾年的研究中，許多學者提出「全球生產網絡」這樣的概念，
廠商努力的把自己鑲嵌到全球生產網絡中的重要位置時，
自然而然就可以成功的使自己的產業延續下去，
但是吾人在此要提出更進一步的思考是，
在過去的發展經驗下，在同樣佔住了關鍵夥伴的角色下，
何以有些廠商會慢慢坐大，而有些廠商卻逐漸消失？
其實這涉及到廠商的「吸納能力」（absorptive capability），
在廠商創新研發過程中，知識如何轉換成為廠商的學習與創新能力是一個大的挑戰，
而知識代表著資訊的收集、傳播與詮釋的一系列過程，也就是廠商的吸納能力。
Cohen and Levinthal（1990）將吸納能力視為是一個廠商層級的建構，
是廠商發展知識基礎的能力。
將吸納能力定義為廠商從外部資源去辨別、吸收與利用知識的能力，
來分析知識積累與流動的學習過程。
因此，站在巨人的肩膀上，由巨人帶著全球生產是不夠的，
站在巨人的肩膀上，必須看的更遠，洞悉未來產業的發展動向，
這才是台灣中小企業永續發展的重要關鍵。
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